Kvalitetsbristkostnad

En benämning som inte låter särskilt kul. Men vad är kvalitetsbristkostnader? Historiskt sett finns det flera definitioner. En definition av (Juran 1989) är ”de kostnader som skulle försvinna om ett företags produkter och dess olika verksamhetsprocesser vore fullkomliga”.

Men denna definition fokuserar endast på de kostnader som uppstår om kvalitén är otillräcklig. Men i ett framgångsrikt kvalitetsarbete är det inte bara kostnaderna som skall minimeras, utan också lönsamheten som skall maximeras. Kvalitetens effekt på intäkterna, påverkas tex av de som förloras genom att missnöjda kunder väljer andra produkter/tjänster, eller effekterna av att företagets rykte försämras av kvalitetsproblem.

Därför bör man välja att definiera begreppet kvalitetsbristkostnader enligt Lars Sörqvist (2001): ”de totala förluster som uppstår genom att ett företags produkter och processer inte är fullkomliga”.

Men hur stora är då kvalitetsbristkostnaderna. Om man ser till en organisation som inte arbetar med systematiskt med kvalitets arbete, kan de skattas till mellan 20-40% av omsättningen. Men då är främst de kostnader som uppstår pga bristande kvalitet räknade. Svårigheten att beräkna kostnaderna för utebliven försäljning pga bristande kvalitet är svåra att fastställa.

Men det filosofiska perspektivet på kvalitetsbristkostnader (Masing 1995) bör naturligtvis tas med och då är omfattningen betydligt högre än 30% av omsättningen.

Om en organisation som inte arbetar systematiskt med kvalitet omsätter 10 mkr, så utgör minst 3 mkr kvalitetsbristkostnader, lågt räknat.

Visst öppnar detta enorma möjligheter, men då krävs ett systematiskt kvalitetsarbete. Hur mycket omsätter den organisation som du är verksam inom?

Systemsynsätt

Vad innebär systemsynsätt? Det är ett av flera perspektiv på organisationers uppbyggnad. Enligt detta perspektiv är organisationer uppbyggda av olika delsystem eller komponenter.

Det är ett biologiskt synsätt där man betraktar organisationer som öppna system som är beroende av, och har ett utbyte med sin omgivning. Till systemsynsättet hör en viktig princip: principen om överensstämmelse. Den innebär att för att få väl fungerande helheter, som förmår att fullgöra sina mål, så måste de olika delsystemen vara anpassade till varandra, så att de stödjer varandras funktion. Principen om överensstämmelse i systemteorin, och det som Biggs kallar för ”alignment” eller ”balanserade system”, är samma sak.

Vanligen styrs komplexa verksamheter genom att dela upp dem i sina beståndsdelar (funktioner, enheter, avdelningar etc. ) De styrs sedan som om de vore oberoende av varandra.

Systemsyn är att fokusera på sambanden mellan de olika delarna av organisationen. Många problem ligger inte i delarna i sig utan, utan hur de relaterar till varandra. Det är i gränssnitten som potentialen, och utmaningarna finns.
Helheten är något annat än summan av delarna.

Delar av tex organisationen kan aldrig frigöras från helheten. Åtgärder på ett ställe inom organisationen kan få konsekvenser på ett annat ställe. Om tex en avdelning genomför ett omfatttande förbättringsarbete och ökar sin effektivitet. Så kan andra delar av organsiationen minska sin effektivitet, om man inte agrerar utifrån ett systemsynsätt. Utfallet kan bli så att den avdelning som föbättrat sin verksahet utgör en suboptimering som negativt påverkar den totala optimeringen. Därför behöver man "tänka efter före" vid förbättringsarbete.

För att bli framgångsrik i förbättringsarbetet, krävs ett holistiskt angreppssätt, istället för ett reduktionistiskt.
En annan aspekt är skillnaden mellan en anställd i verksamheten och en konsult. Den anställde är redan en del av systemet, konsulten blir det successivt, men på andra premisser.

Synsätt på fel

Det uppstår fel i alla verksamheter. I många situationer är fel som uppstått hanterbara. Den ekonomiska skadan kanske inte alltför allvarlig, och den gentemot kund kan genom bra hantering, tom öka lojaliteten hos denne. Men synsättet på fel, när del uppkommer i verksamheten, har stor betydelse.

I en del fall så blir reaktionerna i organisationen stora och individ/grupp ifrågasätts. Något som kan leda till att kulturen inom organisationen blir präglad av att ”här gör vi inte fel”. Det kan skapa en rädsla bland medarbetarna för att göra fel. Själv har jag t.o.m. hört talas om att medarbetare som arbetar i en sådan kultur, riskbedömer arbetsuppgifter, för att så långt det går undvika de med störst risk att det kan gå fel. Om medarbetarna blir rädda för att göra fel minskar organisations potential radikalt. All verksamhetsutveckling medför risk för att något skall gå fel, samtidigt som de flesta konkurrenterna ständigt utvecklar sin verksamhet.

I andra organisationer ställer man sig frågan, vad var det som förorsakade felet och vad skall vi göra för att förebygga, så att det uppstår igen. När man kommit fram till rotorsaken till felet, genomfört korrigerande åtgärder, ser man sedan till att kvalitetssäkra, genom att följa upp att ny rutin tillämpas och att den ger önskvärt resultat.

Något som bidrar till en kultur präglad av förbättring.

Naturligtvis är det inte roligt när fel uppstår och det är inget som en sunt tänkande person uppmanar till. Men att betrakta fel som uppkommer som en förbättringsmöjlighet, har större betydelse än vad många tror.

Att däremot återkommande upprepa samma fel, visar på att individ och organisation ingenting lärt.

Lösnings- eller problemfokuserad?

De flesta av oss önskar att det skall gå snabbt och vara enkelt att hitta lösningar på problem. I en del rekryteringsannonser kan ”lösningsfokuserad” ingå i den önskade profilen. Vi som arbetar med kvalitet och förbättringsarbete vill skapa hållbara lösningar. Med det menas att vi inte bara agerar på de symtom som visar sig, utan att vi söker efter rotorsakerna.

Att införa korrigerade åtgärder för att lösa symtom på ett problem, utan att finna rotorsakerna, leder till att nya symtom uppenbarar sig. Så kommer det att fortsätta till dess att rotorsakerna identifieras och korrigerande åtgärder införs för att lösa dem.

I Sandholm Associates modell för Förbättringsresan är kanske de viktigaste momenten att studera symtomen, ta fram problemformulering och att ta reda på fakta. Allt för att kunna identifiera orsaker och framförallt rotorsaken. Där avgörs till stor del om förbättringsresan blir lyckosam.  

Är kvalitetsprofessionella
”Lösnings- eller problemfokuserade”?

Vi är problemfokuserade, för om vi inte förstår problemet
så kan vi ej heller skapa hållbara lösningar.

Varmt välkommen,

att kontakta mig om du är intresserad av att veta mer om hur vi kan samarbeta kring att utveckla din verksamhet.

Ha det fint!

Hälsningar

Kent Bengtsson